ANTROP & BICG lancent une offre inédite

par Jean-Marc | Nov 22, 2022 | Innovation, Organisation, Travail hybride

ANTROP & BICG lancent une offre inédite qui couvre toute la chaîne de valeur d’une transformation des écosystèmes de travail

La vision de la nouvelle réalité au travail s’éclaircit. A la question « Quel sera le modèle le mieux adapté à mon cœur de métier et à mes collaborateurs » que se posent les entreprises, la réponse est claire : un écosystème de travail intégré.

Même en la simplifiant, l’équation posée n’est pas simple à résoudre.

Antrop Pilotage de programmes et transformations

LE PARTENARIAT ANTROP BICG VOUS PROPOSE DES EXPERTISES MULTIPLES ET DES OUTILS INNOVANTS POUR RÉUSSIR UNE TRANSFORMATION EN PROFONDEUR DE VOTRE ÉCOSYSTÈME D’ENTREPRISE EN GÉNÉRANT UNE EXPÉRIENCE COLLABORATEUR DIFFÉRENCIANTE.

Pour y parvenir, un facteur de succès essentiel est l’intégration des disciplines d’un écosystème, en abordant chaque défi du point de vue culturel en utilisant les leviers des environnements de travail, de la technologie et de l’organisation du travail.

L’objectif est à la fois de générer une expérience collaborateur différenciante et renforcer la performance de l’organisation

UNE OFFRE QUI COUVRE TOUTE VOTRE CHAINE DE VALEUR

Fidèles à nos engagements pour accompagner au mieux les organisations dans la conception de nouveaux modes et espaces de collaboration, les cabinets ANTROP et BICG présentent une offre commune, innovante et intégrée. Elle couvre l’intégralité des besoins de l’analyse du patrimoine immobilier jusqu’à l’accompagnement des nouveaux usages des espaces.

UNE OFFRE RODEE ET OUTILLEE

Le groupement BICG ANTROP a accompagné des projets majeurs en Europe. Si notre palette d’intervention couvre toutes les étapes d’un programme de transformation immobilière, nous intervenons ponctuellement sur des besoins ciblés en fonction de l’avancement de votre projet.

Quelques exemples de missions menées :

LES RESULTATS OBTENUS

Sur l’ensemble des missions d’accompagnement effectuées, notre approche a permis de délivrer des résultats marquants tels que :

Une réduction de 40% la superficie spatiale
Une augmentation de 8% de la productivité des équipes
Une réduction de 50% du délai de mise sur le marché (Time-to-Market) grâce aux synergies développées entre les équipes
Une réduction de 25% des coûts de Facility Management
Une augmentation de la motivation des collaborateurs et de la marque employeur : 95% des collaborateurs se déclarant beaucoup plus motivés suite à la mise en place des nouvelles formes de travail et 98% des collaborateurs ne souhaitant pas retourner à l’ancien modèle de travail.

LE CROISEMENT DES EXPERTISES D’ANTROP ET BICG

Les équipes des cabinets ANTROP et BICG ont une vision commune de l’accompagnement des projets de bout en bout, en s’appuyant sur des principes partagés :

– Une démarche animée par la volonté d’atteindre des objectifs concrets dans la manière de travailler au service de la Qualité de Vie au Travail (QVT) et de la performance des organisations.

– Une approche globale de la transformation.

– L’activation de leviers multiples pour accompagner les équipes (partage de diagnostic, utilisation de données terrain, atelier de co-construction…).

– La création de conditions optimales pour stimuler le lien et les synergies entre les personnes et entre les équipes au service de la stratégie d’entreprise.

– Les principes de l’expérimentation et de l’ajustement pour affiner les solutions retenues.

AU SUJET DU CABINET ANTROP

Basé à Paris, ANTROP est un cabinet spécialiste de la conduite du changement et des transformations à fort impact. Rassemblement de cabinets experts, ANTROP façonne et met en œuvre des projets de transformation organisationnelle, culturelle, ou tout simplement humaine. Le savoir-faire d’ANTROP s’appuie sur l’association rare d’expertises multiples : excellence opérationnelle, déploiement stratégique opérationnel, sociodynamique, anthropologie des organisations. https://www.antrop.fr.

AU SUJET DU CABINET BUSINESS INNOVATION CONSULTING GROUP

Basé à Madrid, BICG est un cabinet de conseil implanté dans plusieurs pays européens. Spin-off de l’Institut Fraunhofer IAO (Institut du Travail et de l’Organisation), une entité de recherche appliquée sur les évolutions du travail, BICG mobilise des équipes multidisciplinaires de professionnels engagés, créatifs et innovants, se focalisant sur la génération de valeur à travers des relations stables et durables basées sur la confiance et l’échange. https://bicg.com/fr/

Pour aller plus loin

Les équipes ANTROP (contact@antrop.fr) et BICG (france@bicg.com) sont à votre disposition pour échanger sur votre projet.

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Le Manager, pierre angulaire du travail hybride

par Élodie Perreau | Oct 11, 2022 | Management, Organisation, Travail hybride

En supprimant les régulations informelles, le COVID a agi comme un révélateur des dysfonctionnements organisationnels au sein des entreprises. Il peut aussi agir dans un second temps comme un stimulant pour développer un mode d’organisation hybride au service de la performance et d’un travail de qualité.

Chez Antrop nous sommes convaincus que l’innovation sous contraintes peut être source de solutions originales pour la mise en place de cette nouvelle façon de travailler, à conditions qu’elle soit mise en œuvre de façon concertée. C’est l’objet d’un article précédent sur ce sujet. Les managers ont un rôle de catalyseur à jouer dans cette démarche auprès de leur équipe.

Chez Antrop nous sommes convaincus que l’innovation sous contraintes peut être source de solutions originales

Au fait, manager, ça veut dire quoi ?

Les managers apparaissent comme des pivots de l’entreprise. A la fois relais des orientations stratégiques de la Direction et ambassadeurs de leur équipe, les managers sont également les garants d’une bonne coopération avec les autres services. Ils se trouvent à la fois sur l’axe hiérarchique vertical de l’organisation et sur l’axe horizontal de la collaboration transverse .

Le rôle du manager aujourd’hui s’articule autour de deux dimensions organisationnelle et relationnelle qui permettent à l’équipe le passage à l’action de façon cohérente. La mise en place du travail hybride, souvent à tâtonnements selon les témoignages, vient ébranler l’exercice de la fonction managériale sur plusieurs points.

ORGANISATION DE L’activite

Le manager qui organise l’activité de son équipe se trouve notamment impacté dans ses actions quotidiennes pour :

Adapter les processus, les méthodes et les outils. Avec la multiplication des espaces et des temps de travail les « ratés » dans la circulation de l’information sont courantes.
Suivre et contrôler. Comment s’assurer que les personnes qui ne sont pas sur place ont les ressources pour réaliser les tâches qui leur sont confiées ? Comment être sûr qu’ils les réalisent lorsqu’ils sont loin de l’autorité du manager ? La tentation est grande de faire revenir les équipes en 100% présentiel.
Gérer les équipements. Face à la profusion des solutions techniques, hard ou soft, quels sont les « meilleurs » équipements et quel est le budget associé pour la mise en place du travail hybride ?
Assurer la production. Amener une équipe à produire avec des personnes « dedans » et des personnes « dehors » représente une dépense d’énergie pour des managers déjà fatigués des heures supplémentaires.

La mise en place du travail hybride vient ébranler l’exercice de la fonction managériale sur plusieurs points.

ANIMATION DE L’EQUIpe

Le manager qui anime son équipe se trouve aussi impacté dans ses actions quotidiennes pour:

Gérer les relations (faire participer). Avec la fin du travail réalisé de façon synchrone dans un même endroit, quel manager n’a pas « oublié » le collaborateur qui participait à une réunion depuis son domicile emporté par les échanges en présentiel ?
Gérer les conflits (négocier, faire une médiation). Décrypter les signes d’agacement ou de tension au sein de l’équipe, le manager a pu l’apprendre et en faire l’expérience, mais comment peut-il anticiper les conflits dans ce nouvel environnement hybride et comment assurer la médiation ?
Apprécier (évaluer, encourager). Concrètement, comment le manager peut-il encourager, soutenir et reconnaitre le travail mené par les membres de son équipe hors site ?
Créer un esprit d’équipe (s’engager). Le fameux « esprit d’équipe », cette émulation qui permet d’affronter les obstacles collectivement, cette image d’Épinal, comment lui donner vie quand physiquement l’équipe est dispersée et que se fait sentir le trop plein des réunions Teams / Google Meet / Skype ?

Les outils, c’est pratique mais ça ne suffit pas. Antrop accompagne les managers dans cette démarche.

COMMENT LES MANAGERS PEUVENT-ILS TIRER PARTIE DE CES CONTRAINTES ?

Pour remplir sa mission, le Manager a à sa disposition de nombreux outils et bonnes pratiques : « commencer par les personnes en distanciel en réunion » ; « piloter par objectif » ; « mieux définir les priorités » ; « développer l’autonomie et les coopérations »…

Si ces outils et pratiques peuvent être source d’inspiration, elles ne remplacent pas un temps dédié à la concertation dans un cadre bienveillant et structuré qui permet aux choix réalisés in fine par le manager, de gagner en pertinence et en utilité pour l’équipe et ses membres.

LE COURAGE DE LA CONCERTATION : ÉCOUTE – CLARIFIER – STRUCTURER pour passer des besoins aux solutions

La performance d’un mode de travail hybride passe par un processus en plusieurs phases.

La première phase permet de qualifier les besoins pour s’organiser, communiquer, se réguler… afin que chacun puisse remplir ses missions :

Elle débute par l’expression et l’écoute réciproque des besoins des collaborateurs, de l’équipe, et de l’entreprise (généralement rappelés par le manager).
S’ensuit, une étape de clarification par une remise en contexte précise des besoins.
Enfin, un regroupement par affinité permet de produire une liste de besoins qualifiés.

Le seconde phase permet d’identifier les solutions à tester :

A partir des besoins qualifiés, les membres de l’équipe proposent individuellement des options pour y répondre. C’est une étape d’ouverture et de génération d’idées.
La seconde étape de cette phase consiste à s’accorder sur les critères de choix pour sélectionner les meilleures options. Le manager dans son animation aura pour charge de garantir la convergence des échanges et rappeler si besoin l’objectif à atteindre.
Enfin, les options proposées par l’équipe sont passées au tamis des critères de choix pour les prioriser. Là encore, le manager pourra challenger en bonne intelligence la priorisation des options à mettre en œuvre, la décision finale lui revient.

La dernière phase a pour objectif de valider les solutions adaptées à l’équipe dans son fonctionnement hybride :

La première étape consiste en équipe à définir les critères d’évaluation (= de succès) des solutions testées.
L’étape d’expérimentation permet de mettre en œuvre les options sélectionnées, dans un temps imparti, avec des facteurs de succès clairs et partagés.
Enfin, cette phase se termine avec une évaluation des solutions testées et un arbitrage que l’on pourrait résumer en 3 options :
1- On conserve et on continue
2- On affine
3- On abandonne

EN CONCLUSION

Le passage en mode hybride requiert une mobilisation des équipes pour comprendre les besoins de chacun et comment y répondre : le manager est la pierre angulaire de ce dispositif. Le mode hybride, exige un temps incompressible de concertation qui offrira au manager un éventail de possibilités pour organiser le travail de son équipe enrichi grâce à l’écoute et à la mobilisation de chacun des membres qui la composent. Le bénéfice de cette démarche, outre de trouver des solutions spécifiques à l’équipe, développe des relations de qualité, de la confiance et une capacité à s’ajuster avec ses collègues.

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Pas facile la mise en place du travail hybride !

par Jean-Marc | Sep 4, 2022 | Innovation, Management, Organisation, Travail hybride

Une réflexion sur le travail hybride

Si les conditions techniques du travail hybride étaient réunies depuis plusieurs années, peu d’entreprises le proposaient à leurs employés. Les craintes associées à cette organisation de l’activité étaient jusqu’alors multiples : performance du travail, sentiment d’appartenance, esprit d’équipe, engagement des salariés. C’est finalement un virus qui a conduit à la généralisation de cette pratique.

En préambule, rappelons que près d’un salarié sur deux occupe une profession où le télétravail n’est pas pratiqué. Il s’agit très majoritairement d’ouvriers et d’employés et plus généralement de salariés exerçant des métiers dans la santé ou l’action sociale, le commerce ou l’hébergement-restauration (1).

Notre réflexion se focalise donc sur les organisations “compatibles télétravail”.

S’il constitue une norme dans notre monde contemporain, le travail de “bureau” est un phénomène relativement récent dans l’histoire.

Une (très) brève histoire du travail au “bureau”

S’il constitue une norme dans notre monde contemporain, le travail de “bureau” est un phénomène relativement récent dans l’histoire. Les échelles d’observations en sciences sociales (2) nous permettent de poser un regard plus large sur les différentes manières de travailler.

Les prémices du bureau se retrouvent tout au long de notre histoire : le tablinum chez les Romains, les scriptoriums au Moyen Age. Néanmoins durant ces périodes l’énorme majorité des travailleurs menaient leur labeur dans les champs ou chez eux, les artisans par exemple. Le principe même du bureau comme espace permettant de rassembler sur un site de nombreux employés s’est développé à la fin du XIXe siècle avec les activités bureaucratiques associées à l’essor de l’industrie.

Les progrès techniques (constructions en hauteur, ascenseur, éclairage artificiel…) ont permis à ce mode d’organisation de se développer à grande échelle, avec des agencements parfois issus d’une vision Taylorienne venue de l’industrie : distinction entre conception et fabrication, division du travail, séparation des tâches, flux constant de production.

Bien-sûr à l’échelle d’un salarié qui n’a connu depuis le début de sa carrière professionnelle, voire de celle de ses parents, que le travail dans les bureaux au rythme du MÉTRO-BOULOT-DODO du film Elle court elle court la banlieue, le travail hybride représente une rupture… et l’espoir d’un nouveau mode de vie davantage respectueux de ses besoins.

Le travail hybride représente une rupture…

et l’espoir d’un nouveau mode de vie davantage respectueux de ses besoins.

Mars 2020 : la rupture

Sous la contrainte exceptionnelle du COVID, afin de maintenir l’activité productive, le télétravail a été mis en place souvent à 100% avec succès dans les secteurs où cela était possible et ce dans un temps très court. Le travail a investi la sphère privée. Sur les réseaux sociaux et autour de nous, nous avons vu se développer nombre d’astuces pour aménager de nouveaux territoires dans l’espace domestique.

La continuité de l’activité a été assurée, avec une très forte implication des salariés. Depuis 2021 des DRH sont informés du déménagement de collaborateurs partis loin des grands centres urbains pour une autre vie. La décision de déménager est assez radicale et marque le choix de “ne pas revenir en arrière”. Pour certains, passée la phase d’organisation du travail à domicile, le retour à l’ancien modèle du 100% présentiel n’était plus envisageable.

Pour les entreprises qui ont pris la décision de ne plus “revenir en arrière” l’enjeu est donc de définir un modèle de fonctionnement hybride qui par définition “provient du croisement de variétés ou d’espèces différentes”.

Le travail a investi la sphère privée. Sur les réseaux sociaux et autour de nous, nous avons vu se développer nombre d’astuces pour aménager de nouveaux territoires dans l’espace domestique.

L’utopie d’un modèle hybride idéal

Après plus de deux ans de pandémie, les entreprises ont mesuré les avantages (productivité, meilleure concentration, qualité du travail, attractivité pour le recrutement de talents etc.) et les inconvénients du travail à distance (intensification du rythme, RPS, sentiment d’isolement, perte du lien social etc.) (3).

Même si certaines organisations ont fait le choix de pousser les cursus aux extrêmes en maintenant un travail 100% à distance ou au contraire en demandant à l’ensemble de leurs salariés de revenir à 100%, le modèle “hybride” s’est répandu. La plupart des organisations “compatibles télétravail” ont choisi une approche permettant en général 2 voire 3 jours de télétravail par semaine (4).

Nous observons trois principaux acteurs qui “négocient” le modèle de travail hybride avec leurs propres besoins et aspirations. D’un côté le salarié à la recherche d’un nouvel “équilibre vie privée – vie professionnelle”. D’un autre côté, le manager souhaite maintenir la cohésion d’équipe et sa légitimité là où les salariés gagnent en autonomie. Enfin, l’entreprise dont la problématique principale est de maintenir la performance sur le court et long terme.

Le cadre est désormais posé dans nombre d’organisations avec l’accord négocié des partenaires sociaux. Mais force est de constater aujourd’hui que ce qu’on appelait encore il y a quelques mois le “new normal” n’a pas encore trouvé ses marques quant aux modalités pratiques entre le travail à distance (chez soi principalement, de plus en plus dans des lieux de villégiature pour les cadres) et le travail dans les locaux de l’entreprise… Le modèle hybride se cherche encore, notamment entre laisser la liberté aux salariés (at-will model) et la semaine fractionnée (split-week model) (5). La question des modalités de mise en place ne se pose pas qu’en France, les acteurs de la Tech Américains, par exemple, font face à différents défis (6).

Même si le cadre est désormais posé, force est de constater aujourd’hui que ce qu’on appelait encore il y a quelques mois le “new normal” n’a pas encore trouvé ses marques.

UN MODèle à co-construire pour renforcer l’organisation d’une manière pérenne et performante

La mise en place du télétravail s’organise autour de 2 piliers structurants : le temps et l’espace. On comprend l’importance de ces piliers d’un point de vue économique et organisationnel : optimisation voire réduction du foncier, aménagement des locaux, flex office etc. Mais ils ne constituent que la partie émergée de l’iceberg.
En effet, tout l’enjeu du modèle hybride est de définir un cadre et des modalités pratiques en intégrant de nombreuses contraintes. Il s’agit de :

Comprendre les attentes des salariés et les situations personnelles
A titre d’exemple, nous ne sommes pas tous égaux vis-à-vis du télétravail. On constate des effets de génération : 60% des jeunes sont moins à l’aise avec le télétravail que leurs aînés (7). La position et l’ancienneté dans l’entreprise, le besoin de constituer un réseau, de se faire connaître, capter les informations, bâtir la confiance ou bénéficier des conseils de ses collègues pourra influencer le besoin de travailler en présentiel. Un nouvel embauché peut-il se permettre d’attendre plusieurs mois pour rencontrer tous ses collègues au risque de rester invisible dans son entreprise?
Chez soi, les conditions (espace dédié au télétravail) et les réalités de vie ne sont pas les mêmes.

Prendre en compte les particularités (métiers, géographie, situations professionnelles etc.)
Concrètement, dans une même entreprise différents métiers n’auront pas les mêmes modalités d’application : un administrateur des ventes pourra plus facilement travailler à distance qu’un ingénieur de tests électroniques ou qu’un technicien de maintenance industrielle.

Analyser les activités et comprendre comment le travail peut s’adapter au fonctionnement hybride
Comment les activités, les projets peuvent être menés de manière synchrone ou asynchrone, et selon quelles modalités? La réponse à ces questions ne peut se résumer à une simple approche “technologique” au risque d’automatiser (par des workflows par exemple) les dysfonctionnements du 100% présentiel. Cette question nécessite d’aborder la contribution de chacun, les dépendances, le partage des responsabilités et les modes de collaboration associés.

Définir le sens des moments passés en présentiel
“Pourquoi revenir sur site si, au bout du compte, c’est pour passer ma journée devant un écran à faire des visios avec mes collègues chez eux ?”
Cette remarque que nous avons entendue à de nombreuses reprises, résume à la fois la question de la valeur ajoutée du présentiel mais également celle du “être ensemble” et le sens que les individus et l’entreprise lui donnent.

“Pourquoi revenir sur site si, au bout du compte, c’est pour passer ma journée devant un écran à faire des visioconférences avec mes collègues chez eux ?” Une remarque souvent entendue.

Comment accompagner la mise en place du travail hybride ?

La mise en place du travail hybride réussie associe les salariés et les managers, sur le terrain, pour comprendre les besoins et contraintes de chacun, évaluer des solutions, expérimenter des approches. L’enjeu est de créer un modèle pertinent pour l’entreprise et motivant pour les salariés dans lequel ils trouveront leur intérêt et pourront se projeter.
Les approches développées jusqu’à présent sont multiples (8). Certaines s’appuient sur des démarches de Design Thinking avec l’usage de Personas reprenant les profils types des salariés; d’autres sur des Hackathons mobilisant les managers et leurs équipes; des agora ou jam sessions entre les salariés pour collecter leurs idées et besoins; ou encore d’autres en faisant travailler des salariés atypiques de différents sites pour définir des carnets de règle du travail hybride.

D’expérience, la mise en place du travail hybride est l’occasion de designer sur mesure et de façon concertée les modes de travail souhaités à l’échelle des équipes. Ce processus part de la qualification des besoins personnels, des besoins de l’équipe et des besoins de l’entreprise (qui recouvre également la prise en compte du cadre juridique). Il se poursuit par l’ouverture d’options, la définition des critères de l’équipe, la hiérarchisation, le choix de solutions, l’expérimentation et l’ajustement des solutions choisies.

Ce processus d’expérimentation permet de développer la capacité de négociation raisonnée utile au quotidien pour bien travailler ensemble. Cette force du collectif à trouver ensemble des solutions sera bénéfique pour d’autres projets.

En résumé

Le passage en mode hybride est un projet de transformation qui dépasse la seule dimension d’un accord sur le télétravail. Cette transformation, qui sert le projet d’entreprise, questionne son identité et l’organisation des activités, les usages, les modes de collaboration et les attentes des salariés.
Les managers ont un rôle majeur à jouer, nous vous en parlerons dans une prochaine publication.
Une implication des salariés, des choix concertés et assumés, faciliteront l’adoption du travail hybride. L’objectif étant bien-sûr d’optimiser l’organisation au service de sa performance, tout en évitant les écueils du désengagement et de l’isolement.

Derrière les dimensions apparentes d’espace et de temps, il s’agit avec le modèle hybride de créer un nouveau mode de travail négocié sans répliquer les travers de l’organisation passée du 100% présentiel, ni ceux du 100% distanciel, tout en développant une cohésion sociale, un “esprit d’équipe”.

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