Le Manager, pierre angulaire du travail hybride

En supprimant les régulations informelles, le COVID a agi comme un révélateur des dysfonctionnements organisationnels au sein des entreprises. Il peut aussi agir dans un second temps comme un stimulant pour développer un mode d’organisation hybride au service de la performance et d’un travail de qualité.

Chez Antrop nous sommes convaincus que l’innovation sous contraintes peut être source de solutions originales pour la mise en place de cette nouvelle façon de travailler, à conditions qu’elle soit mise en œuvre de façon concertée. C’est l’objet d’un article précédent sur ce sujet. Les managers ont un rôle de catalyseur à jouer dans cette démarche auprès de leur équipe.

Chez Antrop nous sommes convaincus que l’innovation sous contraintes peut être source de solutions originales

Au fait, manager, ça veut dire quoi ?

Les managers apparaissent comme des pivots de l’entreprise. A la fois relais des orientations stratégiques de la Direction et ambassadeurs de leur équipe, les managers sont également les garants d’une bonne coopération avec les autres services. Ils se trouvent à la fois sur l’axe hiérarchique vertical de l’organisation et sur l’axe horizontal de la collaboration transverse .

Le rôle du manager aujourd’hui s’articule autour de deux dimensions organisationnelle et relationnelle qui permettent à l’équipe le passage à l’action de façon cohérente. La mise en place du travail hybride, souvent à tâtonnements selon les témoignages, vient ébranler l’exercice de la fonction managériale sur plusieurs points.

ORGANISATION DE L’activite

Le manager qui organise l’activité de son équipe se trouve notamment impacté dans ses actions quotidiennes pour :

• Adapter les processus, les méthodes et les outils. Avec la multiplication des espaces et des temps de travail les « ratés » dans la circulation de l’information sont courantes.
• Suivre et contrôler. Comment s’assurer que les personnes qui ne sont pas sur place ont les ressources pour réaliser les tâches qui leur sont confiées ? Comment être sûr qu’ils les réalisent lorsqu’ils sont loin de l’autorité du manager ? La tentation est grande de faire revenir les équipes en 100% présentiel.
• Gérer les équipements. Face à la profusion des solutions techniques, hard ou soft, quels sont les « meilleurs » équipements et quel est le budget associé pour la mise en place du travail hybride ?
• Assurer la production. Amener une équipe à produire avec des personnes « dedans » et des personnes « dehors » représente une dépense d’énergie pour des managers déjà fatigués des heures supplémentaires.

La mise en place du travail hybride vient ébranler l’exercice de la fonction managériale sur plusieurs points.

ANIMATION DE L’EQUIpe

Le manager qui anime son équipe se trouve aussi impacté dans ses actions quotidiennes pour:

• Gérer les relations (faire participer). Avec la fin du travail réalisé de façon synchrone dans un même endroit, quel manager n’a pas « oublié » le collaborateur qui participait à une réunion depuis son domicile emporté par les échanges en présentiel ?
• Gérer les conflits (négocier, faire une médiation). Décrypter les signes d’agacement ou de tension au sein de l’équipe, le manager a pu l’apprendre et en faire l’expérience, mais comment peut-il anticiper les conflits dans ce nouvel environnement hybride et comment assurer la médiation ?
• Apprécier (évaluer, encourager). Concrètement, comment le manager peut-il encourager, soutenir et reconnaitre le travail mené par les membres de son équipe hors site ?
• Créer un esprit d’équipe (s’engager). Le fameux « esprit d’équipe », cette émulation qui permet d’affronter les obstacles collectivement, cette image d’Épinal, comment lui donner vie quand physiquement l’équipe est dispersée et que se fait sentir le trop plein des réunions Teams / Google Meet / Skype ?

Les outils, c’est pratique mais ça ne suffit pas. Antrop accompagne les managers dans cette démarche.

COMMENT LES MANAGERS PEUVENT-ILS TIRER PARTIE DE CES CONTRAINTES ?

Pour remplir sa mission, le Manager a à sa disposition de nombreux outils et bonnes pratiques : « commencer par les personnes en distanciel en réunion » ; « piloter par objectif » ; « mieux définir les priorités » ; « développer l’autonomie et les coopérations »…

Si ces outils et pratiques peuvent être source d’inspiration, elles ne remplacent pas un temps dédié à la concertation dans un cadre bienveillant et structuré qui permet aux choix réalisés in fine par le manager, de gagner en pertinence et en utilité pour l’équipe et ses membres.

LE COURAGE DE LA CONCERTATION : ÉCOUTE – CLARIFIER – STRUCTURER pour passer des besoins aux solutions

La performance d’un mode de travail hybride passe par un processus en plusieurs phases.

La première phase permet de qualifier les besoins pour s’organiser, communiquer, se réguler… afin que chacun puisse remplir ses missions :

• Elle débute par l’expression et l’écoute réciproque des besoins des collaborateurs, de l’équipe, et de l’entreprise (généralement rappelés par le manager).
• S’ensuit, une étape de clarification par une remise en contexte précise des besoins.
• Enfin, un regroupement par affinité permet de produire une liste de besoins qualifiés.

Le seconde phase permet d’identifier les solutions à tester :

• A partir des besoins qualifiés, les membres de l’équipe proposent individuellement des options pour y répondre. C’est une étape d’ouverture et de génération d’idées.
• La seconde étape de cette phase consiste à s’accorder sur les critères de choix pour sélectionner les meilleures options. Le manager dans son animation aura pour charge de garantir la convergence des échanges et rappeler si besoin l’objectif à atteindre.
• Enfin, les options proposées par l’équipe sont passées au tamis des critères de choix pour les prioriser. Là encore, le manager pourra challenger en bonne intelligence la priorisation des options  à mettre en œuvre, la décision finale lui revient.

La dernière phase a pour objectif de valider les solutions adaptées à l’équipe dans son fonctionnement hybride : 

• La première étape consiste en équipe à définir les critères d’évaluation (= de succès) des solutions testées. 
• L’étape d’expérimentation permet de mettre en œuvre les options sélectionnées, dans un temps imparti, avec des facteurs de succès clairs et partagés.
• Enfin, cette phase se termine avec une évaluation des solutions testées et un arbitrage que l’on pourrait résumer en 3 options :
  1- On conserve et on continue
  2- On affine
  3- On abandonne

EN CONCLUSION

Le passage en mode hybride requiert une mobilisation des équipes pour comprendre les besoins de chacun et comment y répondre : le manager est la pierre angulaire de ce dispositif. Le mode hybride, exige un temps incompressible de concertation qui offrira au manager un éventail de possibilités pour organiser le travail de son équipe enrichi grâce à l’écoute et à la mobilisation de chacun des membres qui la composent. Le bénéfice de cette démarche, outre de trouver des solutions spécifiques à l’équipe, développe des relations de qualité, de la confiance et une capacité à s’ajuster avec ses collègues.