Carnet de route : suivez le pouls de votre transformation

Ce post s’inscrit dans notre série « Carnet de route » visant à partager nos retours d’expérience et nos préconisations sur les transformations que nous avons pu observer ou accompagner. Dans ce billet nous verrons l’importance de mettre en place les bons réflexes, outils et pratiques managériales pour suivre en temps réel l’avancement de votre transformation au sein des équipes pour :

• Disposer d’informations pertinentes pour ajuster votre dispositif d’accompagnement en temps réel
• Permettre aux Managers de jouer pleinement leur rôle d’agent du changement
• Identifier les points problématiques pouvant ralentir voire compromettre la pleine réussite de votre projet

En résumé, garantir un accompagnement agile de votre transformation !

LE SYNDROME DU BUS ARTICULE : UN CLASSIQUE DES TRANSFORMATIONS 

Nous utilisons souvent cette métaphore pour décrire les dynamiques de changement au sein d’une même organisation. Prenons l’exemple d’un bus articulé devant aborder un virage (plus ou moins serré). Le chauffeur aux commandes du bus, a vu le panneau annonçant le virage, son cerveau a enregistré l’information et a envoyé toute une série à son corps pour anticiper le virage : son attention est renforcée, ses mains et son corps sont dans la meilleure position possible pour aborder la courbe… si bien que lorsque le bus dévie sa route, le chauffer vit ce changement de direction de manière presque naturelle.
Mais qu’en est-il du passager installé tout au fond du bus ? Il n’a ni vu le panneau , ni anticipé le changement de direction, et lorsqu’il ressent les premières secousses ou que son corps se déplace sous l’inertie du mouvement, il est trop tard : le virage a déjà été abordé…le bus est déjà sur une autre voie.

Si l’on ne peut pas éviter les changements, il est important pour l’équipe de Direction, de ne pas avancer dans l’évidence que, ce qu’elle a imaginé et qui lui paraît clair et cohérent, est partagé par l’ensemble des salariés. Avant même de comprendre le changement, peut-être que certains n’en ont même pas connaissance.

Mettre en place un suivi de la perception du changement dans les équipes est une première étape pour mesurer l’appropriation du changement par ces dernières.

A l’image du chauffeur de bus qui aborde un virage, les équipes de Direction ont généralement imaginé et anticipé le changement et se le sont appropriés…mais qu’en est-il du passager installé au fond ?

DE LA DIFFICULTE DE SUIVRE L’ETAT D’ENGAGEMENT DES EQUIPEs SUR LE TERRAIN

A travers nos différents accompagnements des transformations, nous faisons un constat régulier : le suivi des transformations engagées par les organisations se focalise principalement sur les sujets fonctionnels (suivi des jalons du projet, mise en œuvres des solutions techniques, des solutions organisationnelles, suivi du budget, formations etc. ) mais peu sur le suivi de l’engagement des équipes impactées , ni sur la définition d’indicateurs partagés permettant d’acter de la réussite opérationnelle de la transformation.

Une bonne gestion de projet est nécessaire mais pas suffisante à la réussite d’une transformation. Celle-ci par nature se focalise sur les méthodes et les moyens à mobiliser pour le déploiement des solutions envisagées (nous connaissons tous l’équation de la gestion de projet : Temps, Coût, Scope, Qualité).

Néanmoins une approche uniquement fonctionnelle ne permet pas de disposer d’une visibilité sur «l’état des troupes » durant la phase de transformation (on est bien dans le bus accordéon), et notamment :

• Leur adhésion au projet ;
• Leurs éventuels freins ou questionnements ;
• Leur engagement dans le passage à l’action ;
• L’adoption de nouveaux réflexes professionnels.

Dans les faits, cette absence de visibilité se traduit par ce que nous appelons un effet tunnel : on ne voit les problèmes d’adhésion et d’engagement qu’à la fin du projet lorsque « tout est prêt »…et que malheureusement, les équipes, elles, ne le sont pas.

AU-DELA MEME D’ETRE « PRET », ON PEUT OBSERVER UN DECALAGE ENTRE LE PROJET ET LES BESOINS DU TERRAIN POUR ABORDER LA TRANSFORMATION. 

L’approche classique liée à la gestion de projet reste souvent nécessaire mais pas suffisante pour suivre efficacement une transformation, qu’elle qu’en soit sa nature. Les surprises apparaissent généralement à la fin de votre projet, lorsque «tout est prêt » sauf les équipes…

NOTRE PROPOSITION : élaborer une mesure régulière de l’engagement des équipes vis-à-vis du projet

Au fil des missions, nous avons conçu et affiné un  dispositif de suivi de l’engagement des équipes tout le long du projet : le BAROFLASH.

D’expérience, nous savons que pour la très grande majorité des salariés, avant de passer à l’action, il est nécessaire d’être passé préalablement par les phases de connaissance du projet, de compréhension et d’adhésion à celui-ci –en ayant pu exprimer des réticences si besoin- et avoir obtenu des réponses à leurs questions.

Il s’agit de la pyramide de la transformation que nous avons déjà évoqué dans un précédent article (https://antrop.fr/excellence-operationnelle-une-transfo-qui-engage-la-culture/).

Nous accompagnons donc nos clients dans la définition d’un jeu simple de questions permettant de sonder ces 4 thématiques (connaissance, compréhension, adhésion, engagement dans l’action). Sur la base d’un questionnaire très ergonomique, l’objectif est donc d’interroger les équipes concernées par le changement, à intervalles régulier pour suivre « l’état du terrain ».

Comment passer à l’action pour les salariés sans avoir préalablement pris connaissance, compris, adhéré (et exprimé des réticences si besoin). Pour sonder l’état « du terrain », nous explorons ces 4 dimensions.

NOTRE CONSEIL

Chaque situation de changement est unique, les questions sont calibrées selon le contexte et les situations, mais nous suivons quelques principes directeurs :

• Respect de l’anonymat des répondants ;
• Une interface hyper simple et ergonomique ;
• Un jeu de questions limité ;
• Des questions d’évaluation et une question ouverte ;
• Un test préalable pour valider leur clarté et pertinence ;
• Une double segmentation :
  1- par équipe selon la granularité la mieux adaptée (site, département, etc.)
  2- par niveau hiérarchique

Le traitement de ces données par un acteur extérieur (hors entreprise) garantit le respect de l’anonymat et la synthèse des résultats selon la segmentation souhaitée.

Un bénéfice tangible, immédiat, impactant

En sondant régulièrement les équipes via un dispositif simple, on obtient une sorte de « thermographie » de l’organisation qui donne accès :

• Aux points d’attention particuliers par équipes.
  Par exemple, si telle équipe fait apparaitre un très faible taux de connaissance du projet, des actions d’échange, de clarification et d’explication du projet pourront être programmées.
• Des tendances sur des sujets transverses.
  Par exemple, on observe un faible taux d’engagement pour passer à l’action parmi de nombreuses équipes, a-t-on des blocages ? Comment y palier ?
• L’impact des actions déjà entreprises.
  Les actions menées sur le terrain depuis la dernière enquête montre-t-elle des évolutions ? 

Au delà des résultats, c’est bien l’évolution des perceptions qui est intéressante pour piloter le dispositif d’accompagnement. C’est le principe même du monitoring de la transformation.

Accédez d’un clin d’oeil à la « thermographie » de votre organisation et identifier les points d’attention à traiter, par des dispositifs globaux ou locaux…de manière pertinente.

Du bus articulé …. à la dégringolade des scores d’engagement

Ce syndrome du bus articulé s’observe de manière très concrète dans les organisations se lançant dans des chantiers de transformations. Lorsque l’on sonde les différentes strates hiérarchiques sur les sujets de compréhension, d’appropriation, d’adhésion, d’engagement et de projection, on observe une chute des scores de 15 % à 25 % par strate hiérarchique.

Prenons l’exemple d’une organisation qui se lance dans un programme d’excellence opérationnelle, ou une réorganisation massive. A la question type « Je comprends et j’adhère à la vision portant la transformation » :

• Le top management répond « oui » à 86 %
• Les managers répondent « oui » à 68 % (soit une chute de 18 %)
• Les collaborateurs répondent « oui » à 51 % (soit une chute totale de 35 %)

Lorsque l’on sonde les différentes strates hiérarchiques sur les sujets de compréhension, d’appropriation, d’adhésion, d’engagement et de projection, on observe une chute des scores de 15 % à 25 % par strate hiérarchique.

Le rôle indispensable du manager

Si les outils de mesure permettent de disposer d’une « thermographie » de l’organisation vis-à-vis du changement…ils ne sont que des outils.

Les managers sont un pivot du dispositif, car en disposant une information fiable sur l’état du terrain, ils sont en mesure de mener des actions concrètes au sein des équipes, par exemple :

• Partager leur vision de la transformation ;
• Répondre aux questions et interrogations ;
• Identifier les craintes ou freins et trouver des solutions avec les collaborateurs ;
• Revoir les points d’attention remontés via l’enquête/

Les outils de mesure sont un véritable appui à l’action managériale. Ils peuvent être également une aide aux managers pour reprendre leur place de courroie de transmission et d’ambassadeur de la transformation. A condition qu’on les accompagne… parce que ça ne va pas toujours de soi.

C’est parfois l’occasion d’accompagner les managers dans la préparation des débriefs afin développer leur capacité de questionnement, d’écouter et de clarification…  notamment si on a affaire à de « bons élèves » qui veulent avoir de bons résultats pour leur équipe.

Le véritable ambassadeur de la transformation reste le manager au contact de son équipe. Le Baroflash est un outil à son service pour mieux accompagner le changement.

En résumé

Le déploiement d’un projet de transformation nécessite de mesurer le pouls de votre organisation afin de s’assurer de la mise en place effective et de l’appropriation des changements par le terrain. Les approches projet « classiques » dépensent peu de moyens et d’attention sur ce sujet… ce n’est souvent qu’au déploiement des changements que les problèmes apparaissent et l’on réalise que les équipes « résistent » ou « freinent ».

Via des dispositifs simples, rodés au fil du temps, il est possible de sonder régulièrement les équipes selon les 4 axes de la transformations : 1- Connaissance, 2- Compréhension, 3- Adhésion 4- Passage à l’action.

Pour autant, la mesure du pouls des équipes n’est pas une fin en soi, mais un « outil » mis à disposition des managers pour jouer pleinement leur rôle d’ambassadeur du changement.